开元体育2024年餐饮市场靠“卷”才有未来？

　　餐饮行业的内卷程度正不断加深，有的企业在夹缝中生存，有的企业却找到了新增长机会，它们是怎么实现盈利的？

　　本文为“2024中国餐饮产业峰会”圆桌论坛环节实录，略有删减，红餐网整编发布。

　　英国经济学家马丁·克里斯多夫曾说过：“21世纪不是公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”中国餐饮市场发展进入下半场，餐饮供应链的重要性愈发明显。那么，餐饮产业上下游企业该如何规划供应链？餐饮品牌又该如何通过供应链夯实自身的护城河？

　　在“2024中国餐饮产业峰会”上，红餐网联合创始人及副总裁樊宁与武汉餐饮业协会会长刘国梁、益海嘉里金龙鱼国际烹饪研究院副院长翟春燕、杨国福麻辣烫创始人杨国福、西安饮食董事长靳文平、锅圈集团董事长杨明超围绕餐饮供应链的规划进行了深度讨论，以下为论坛实录。

　　樊宁：本场圆桌对话的主题是“如何规划供应链，夯实餐饮品牌护城河”，想请各位大咖结合自身的赛道来分析一下，具体可以怎么做？

　　杨明超：餐饮行业有两个核心，即品牌和供应链。锅圈有很多孵化的品牌，餐饮食品的工业化和创新供应链的零售化，是整个集团投资孵化的两大方向。我们工业园已经有N多个细分品类食品品牌，同时我们也在渠道端做一些投资，其实说到这两点，核心就是我们做的是餐饮。

　　餐饮行业也只有两个主要发展方向，一方面做品牌，一方面做供应链，这是这个行业的起点，同时也是终点，年复一年，餐饮人一方面不断在品牌端进行追逐，一方面不断在供应链端进行追逐，二者相辅相成，这是行业的基本规律。

　　社会上对于锅圈的认知还存在一定的差异，其实锅圈做的是社区餐饮，我们是一家社区央厨，它卖的就是餐饮，而不是食材。社会上很多人把锅圈看成一个食材超市，但便利店的毛利率和净利可能达不到锅圈的高度，所以我们是一个综合性的社区餐饮厨房的概念，我们提供的是老百姓“在家做着麻烦、不会做、做不好吃、买着贵”四个痛点解决方案，所以我们是一个餐饮零售企业。

　　基于餐饮零售这一逻辑，我们不断强化供应链建设，我们上游的275家工厂就是我们的大厨房，我们也深深参与其中，在渠道、资本、品牌数字化等方面为上游食品企业提供支持，推动更多食品企业在赛道中脱颖而出。总的来说，锅圈持续深耕供应链和渠道端，而这两端也是闭环的。

　　靳文平：我们是中国第一家在主板上市的餐饮公司，以做地方餐饮和正餐为主的公司。西安饮食在1955年就成立了，是一个多品牌的企业，截至去年，我们有12个中华老字号品牌，而这类拥有中华老字号的矩阵企业，对供应链的认知在一定程度上低于现在的连锁企业。

　　我们一直在追求“好食材用心做”开元体育，但这是属于烹饪领域的理念，过去一些老字号对食材供应链的认知程度不算特别高。随着餐饮业的不断发展，供应链将对传统中餐业带来巨大的赋能。同时餐饮，随着竞争的加剧，做好供应链也是未来中餐正餐企业、众多的中华老字号，能够继续传承下去的一个核心要素。

　　所以，西安饮食业打造了双链供应体系。一方面，我们更加注整个原材料体系的建设，同时，在22年通过股权收购创立了西安饮食的中央厨房。

　　我们的中央厨房和别的企业有很多差异，其中最大的区别在于我们是多品牌、多产品汇集的状态，所以对央厨的要求、分类、分级，就有更多更新的要求，当然，这也是西安饮食和众多中华老字号，在2024年新的发展过程中需要突破的重大课题。在供应链不断完善的今天，我们也有信心把传统中餐、传统正餐，包括我们现在涉足的社区餐饮、养老助餐餐饮，推向高质量发展的快车道。

　　杨国福：最近行业讨论的课题叫穿越周期，而我们具备这种变量，穿越周期的能力是非常关键的。2014年我就在全球考察建工厂，2016年开始建这个工厂。当时很多朋友亲戚就说，做餐饮不要做工厂，这个太重了。但我觉得餐饮人要懂食品，所以计划是投1.2个亿，最后却投了5个亿，规格做得比较高，仅复合调味料的干区就按30万级的空气净化等级进行建设。

　　我算是20年的餐饮老兵，我创业经历了三个周期，起初我们是养家糊口的小店，而后很多消费者认为麻辣烫“脏乱差”，再到后来我们跟一些国际大食品企业合作，看到人家这种高规格的生产，我们就向往做一个那样的高端工厂。再后来，我们2018年在成都投产了一个世界顶级的4.0工厂。

　　从这个角度来看，杨国福实现了从高速发展到高质量发展，所以我们具备这样一个穿越周期的能力。从吃好到好吃，再到健康，再到营养，我们具备了从健康穿越到营养的能力。比如，多年来，杨杨国福坚持使用多晶冰糖，即使砂糖比多晶冰糖会便宜很多。我们还坚持汤底用的恒天然的奶粉，这些都是多年来坚持不变的。

　　未来我们的餐饮门店应该从数字化和品牌市场的方向发力，具体来看，顾客的需求一是口味和营养健康，二是情绪交付，未来杨国福可能还会从这两个方向发力。我们这么多年的发展，坚持的就是高品质，这是能够穿越两到三个市场创业周期的能力。比如我们用的香辛料是绿春最好的草果、斯里兰卡最好的肉蔻，以及跟汉阳政府合作的有两千年历史的贡椒等，餐企一定是具备了这种实力和扎根的能力，才能很好地前行，去穿越下一个周期。

　　翟春燕：益海嘉里金龙鱼集团是中国重要的农产品和食品加工企业，是提供多品类食材的供应商，一直在为全中国的企业和消费者提供优质的食材，我们一直在跟消费者、餐饮企业共同成长。在这个过程中，我们也一直加大对产品研发以及营销网络布局的力度。从2023年餐饮行业5万亿的规模来看，粮油食品行业将继续保持稳步增长，市场潜力巨大。未来益海嘉里金龙鱼也会持续为餐饮企业提供优质的产品，以及优质的服务。

　　刘国梁：中国经济已经进入下半场，上半场是高速发展，下半场是高质量发展。餐饮行业从过去的“有没有”到现在的“好不好”，过去是“钱求货”的时代，1992年以前，老百姓拿着钱买不到东西，一切都要凭票供应。

　　现在是“货求钱”的时代，即现在商品极大的丰富，消费者可以挑花眼，顾客的需求也越来越多了，也称之为“消费升级”，调侃地说，顾客今天是“既要、又要、还要”，对于餐饮企业来讲是消费降级，即同样的收费要花更多劳动支出，或者同样的菜品要降价促销，就是大家感受到的“行业内卷”现象，导致我们餐饮人难以招架。

　　在这种背景下，整个中国的餐饮行业从“532”变成了“235”。什么意思？在高速发展的时期，50%的餐饮是赚钱的，30%是持平的，20%是亏损的。现在倒过来了，在这个内卷的、大家都觉得不好赚钱的时代，20%赚钱，30%持平，50%亏损。

　　因此，大家都觉得很艰难，都不知道吃了上顿还有没有下一餐，在这种情况下，餐饮协会组织大家抱团取暖，开展“开源节流”就变得尤为重要。

　　今天圆桌对话的主题是供应链规划和夯实品牌的护城河，武汉餐饮业从前年就开始朝这一方向发力，比如做线下平台、线上平台，开展抱团采购。目前武汉餐饮协会有社会餐饮有1695个餐饮品牌，涵盖8000家门店，另外还有135家团餐企业，每天服务武汉700万人，这么大的体量，团结起来集中采购，进一步降低了企业的成本。

　　在座各位很多是供应链企业，我们也很想与各位合作，把调料类、主食类、活鲜类、冻品类等品类归类后，通过我们的小程序进行采购。

　　除了抱团采购，还可以合作以中心餐厅来辐射周边的小餐厅，我们吃饭主要是三个场景：一是餐厅吃，二是食堂吃，三是家里吃。中心餐厅集中采购后，通过半成品来服务周边居民，就像锅圈的杨总说的，服务周边居民的餐桌。

　　同时，中心餐厅也辐射周边的小餐厅，周边的小餐厅如果要到大的农贸市场采购就需要物流，但他们往往又不具备物流能力，因此可以到协会整合的中心餐厅来提货，可以降低小餐厅的采购成本。

　　1000平米以上的中心餐厅有剩余产能，如有养殖池、有仓库、有冻库，刚才说的食材品类集中采购下来，运用这些产能，服务周边居民和小餐厅，通过这样的供应链来夯实餐厅的护城河。从协会的角度看，护城河其实有两个要素，一是大企业怎么更大，做强企业的核心竞争力；二是让更多濒临亏损的餐厅活下来，我们武汉协会已经做了成功的尝试。

　　樊宁：下沉市场是近两年的热门话题，今年，我们也看到更多餐饮品牌加速下沉。咱们锅圈也在推进下沉的布局，在您看来，下沉市场拓展的难点主要有哪些？咱们是如何解决这些难题？

　　杨明超：锅圈的下沉有两点，第一点是社区，因为它的价值是解决老百姓在家吃饭“买着麻烦，做不好吃，做的麻烦，下馆子太贵”等痛点，所以这些痛点在哪里，我们的网点就应该在哪里。

　　第二点是下县乡，横向看全国，我们现在到了31个省，从省会城市到乡村市场都有布局。横向看全国有18万个1000户以上的社区，我觉得这18万个社区就是我们的下沉目标。中国还有很多个乡镇，有65万个行政村，农村也有我们的市场。所以锅圈是在中国横向纵向的市场里，持续坚持自己的价值，下社区，下县乡。

　　围绕这个目标我们已经在做一些基本的工作，比如我们对上游产业的布局，还有我们与华鼎冷链合作的基础设施建设，以及我们在渠道和数字化、品牌方面的构建。

　　所以刚才回答了两点，一方面是做品牌，一方面是筑强自己的供应链，求得平衡，这是我理解的下沉。至于困难，我觉得餐饮行业不能叫困难，我们叫“卷”，“卷”才能卷出新未来。

　　樊宁：西安饮食旗下有一个庞大的品牌矩阵，不同品牌在供应链需求上往往又存在一些差异。想请问下靳总，多品牌的餐企该如何规划供应链？如何打通供应链，促进多品牌协同发展？

　　靳文平：在多品牌、多矩阵的餐饮集团中，供应链是一个系统的、较为庞大的工程，它不仅仅是供应部门或者采购部门的工作。这两年西安饮食打造自己的供应链时，从组织架构的改变，从操作流程、标准、模块的优化，包括品牌之间打通产品的多种角度，来推进企业的供应链优化。在前年成立了央厨后，我们这些老字号企业碰到的一大问题是，消费者在就餐的时候，首先问你是不是预制菜，这个问题我们很难回答。

　　今年六部委联合发布了预制菜的详细标准和边界，央厨产品不属于预制菜。中国餐饮发展至今，工业化的进程是必由之路，也是未来中餐做大做强、下沉、扩张的必由之路。只有餐饮的工业化，才能实现中餐的标准化，标准化可以支撑起规模，有规模会形成品牌，品牌最后会形成中餐文化的引领。

　　如今国内的一些茶饮品牌、快餐品牌的标准化程度相对较高，但就是传统中餐企业的供应链还面临着一个难题，即如何做好手工技艺与现代科技之间的平衡，以及在大规模下的标准化生产的口味的均衡性，和中餐的绚丽多彩、百花齐放之间的平衡，还有文化属性的品牌、企业，在供应链的优化下，如何适应新形势、新发展、开元体育新需求的平衡点，这三点是正餐做供应链的深水区，统起来很容易，但统而不死，既有规模又有个性彰显并不容易。

　　所以西安饮食在2016年提出来三句话，“传承不守旧，创新不离宗，融合不照搬”，围绕这三句话，我们做供应链、做企业的品牌特色、做文化引领，包括我们去年在中亚峰会承担了国宴的整体制作。

　　在市场上也引发了一些反应，很多年轻的客群通过我们这几年供应链的不断打造，重新认识老字号，重新回到中国的传统文化。 比如这几年西安的网红程度越来越高，但更多的旅游资源其实还在一步步放大的过程中，老字号的这种品牌引领、文化引领作用不断彰显。

　　我们在疫情期间，通过非公开发行对国有资产的控股能力进行了增强，并重新扩了一些规模，而这种规模的扩张奠定了下一步标准化、品牌化的可能性。所以，供应链对中餐传统品牌、对老字号企业、对新字号企业都尤为重要。当然，接下来还需要推进科技和数字化的模块建设。总的来说，供应链的打造非常重要，抓住供应链，就能够抓住我们发展的未来，抓住中餐高质量发展的关键所在。

　　樊宁：过去麻辣烫在大家心目中是一道平价美食，近几年很多人说，麻辣烫越来越贵了，吃一顿一个人不知不觉就花了三、四十元。杨总您是否感同身受？在您看来，麻辣烫越来越贵这个说法有没有一定依据？咱们餐企是不是也面临一些供应链成本方面的压力？

　　杨国福：我觉得这个问题特别好，大家都认为消费在降级，但我有两个观点。我觉得是顾客的要求更高了，你能不能接得住非常关键，最近天水麻辣烫爆火，麻辣烫这个赛道爆增，有这样的一个流量，政府也非常看好我们这样一个品类，接住我们的品类，交付我们顾客对于整个城市的认知，对于旅游的打卡，我觉得它的价值是有的。

　　给大家讲个故事，最近我在香港看到了LV店面的升级，还有在韩国的LV的店面升级，我觉得LV这次的升级情绪交付是非常可观的，在香港的LV，一个V字开门，这个让我看到非常震撼

　　然后服务和产品也是升级的，我在韩国的LV看到了什么呢？它应该是跟香港同步升级的，它这种情绪的消费、顾客的体验非常好，香槟、红酒、可乐、依云、小神仙应有尽有，氛围特别的好，周边很多奢侈品在说你要等位，因为奢侈品店往往只允许少量顾客进店，但是LV人满为患。到这里来之后，首先是体验热情、体验氛围，再一个就是产品的品质，都在提高。

　　杨国福看起来价格很高，但我们坚持品质，用高品质的原材料。比如我们用的番茄是用天山的，跟中粮合作的番茄。所以说好的品质产品，它一定是有价值的，顾客要交付的是情绪价值，好的产品本身就会说话。杨国福的麻辣烫吃了不会拉肚子，这个可以保证讲。

　　顾客想要的是价值，不是价格。杨国福未来的万店发展一定是高质量发展，我们要从几个维度去做进一步提升，再过两个月大家可以看到我们的新的视觉发布，大概6月份有一个新的发布会。

　　我们要通过几个维度的提升，要好顾客情绪的交付、加盟商情绪的交付，比如从数字化、单店行效和供应链最后一公里去提升加盟者情绪的交付。

　　对于食客，杨国福近期也派综合队伍到天水去调研，如今在门店推出了天水麻辣烫的“同款”爆香红油麻辣烫，及时抓到客户的心智，满足顾客的需求。我们常常讲锚定，开元体育锚定谁，锚定星巴克、麦当劳，星巴克有1000亿美元市值是靠文化和情绪的价值，我觉得做餐饮都不能只看价格的高低，而是要看品牌和餐厅能不能交付相应的价值。

　　翟春燕：益海嘉里集团已经深耕中国市场30多年，之前一直在专注油米面等基础粮油食材产品。基于消费者以及餐饮企业的需求，集团在过去几年分别在江苏、广东等地投资布局了调味品工厂和央厨产业园区，研发更多调味料以及央厨食品。

　　益海嘉里金龙鱼集团的理念是提供优质食材，价格肯定是购买考虑因素之一，但是高品质的产品一定是消费者和餐饮企业会买单的点，所以我们会永远抓住高品质、好服务两个点，去服务消费者和餐饮企业。

　　我展开讲一下调味品赛道餐饮，真的也很卷，因为我原来是调味品企业出身，我是从雀巢到了益海嘉里，这个赛道再卷也有红海和蓝海。

　　益海嘉里如何在调味品赛道杀出重围？首先我们集团有非常优质的原料供应体系，我们有300人的研发团队，在产品上持续精耕；同时，还有足够的产能和有很强的销售体系，我们有8000多个经销商服务体系。在调味品赛道，未来我们可以做到全国领先的品牌之一。

　　在央厨食品领域，我们在全国已经落地了4个工厂，主要面向B端。在这个赛道，益海嘉里具有原料优势和研发优势，能为餐饮企业提供更好的优质产品，很多餐饮企业不用投入重资产建设央厨，由我们来做服务、代工。

　　除了B端服务之外，集团也在开发C端产品。因为我们集团在为消费者服务的过程中，对消费者有较为深刻的洞察，会知道消费者喜欢什么东西，有很多数据支撑，所以在产品开发上有一定的优势。

　　樊宁：小龙虾是武汉的代表性美食，不过从武汉走向全国的小龙虾品牌并不多。刘会长能否向大家介绍一下，小龙虾供应链的难点主要在哪些方面？小龙虾连锁化还有哪些难点？

　　刘国梁：要全面解答这个问题需要较大篇幅的分析，为了节约时间，我用另一种方式来回答，我觉得红餐网有全国的餐饮人脉关系，一边跟我们每个省、市的餐饮协会合作，另一边跟大的供应商联手，减少中间环节，推动中国的餐饮集中度更高一点，集中度越高，龙头企业就越多，我们的食品安全保障就能做得越来越好。